从35%到22%,沃尔玛是如何颠覆百貨店的
今天终究把沃尔玛開創人Sam Walton的列傳看完了。這本书中文译本叫《富甲美國：沃尔玛開創人山姆·沃尔顿傳》，刘强东在里说叫《零售的本色》更加贴切，可見评价之高。
念书以前，我满怀好奇的写了3個問题：沃尔玛一起头的几家店是怎样做出来的？沃尔玛是若何扩大的？又是甚麼讓沃尔玛成為一個伟大的公司，耐久不衰？
读完後再看条記，這3個問题的谜底跃然纸上。
1. 源起：从百貨店到扣头店
1942年，山姆·沃尔顿参军返来，因為感觉本身很會賣工具，且参军前有在百貨公司杰西潘尼18個月的事情履历，以是决议投身零售業中。很快，山姆和他的老婆海伦在一個叫纽波特的小镇開了本身第一家百貨店。山姆渐渐展示出本身的零售禀赋，百貨店零售额节节爬升，并在小镇上開了第二家百貨店。
但好景不长，因為山姆是個法盲，百貨店的租期只签了5年，租约到期後田主想独有他們的百貨店，以是只能分開小镇，再次四周流落。
遇挫的山姆不改對零售的热忱，和老婆很快搬去了更偏僻冷落的本顿维尔镇，買下了本地一家百貨店。值得一提的是，自助售貨模式的引入：
以後山姆将本身的全副热忱投入到百貨店的谋划中，在15年以後的1960年成了全美最大的自力百貨谋划者（大意是個别户里最牛的），但這也讓山姆愈来愈意想到了這一行業的局限。每卸妝洗臉,家百貨店的面积不大，总体看起来成不了甚麼天气。15家店，一年只有140万美元業務额。
以是山姆起头四周调研，寻觅新點子，以实現自我冲破。
這時候山姆意想到，若是继续留在百貨業，這一行業将在将来遭到扣头贩賣大潮的剧烈打击。第一家沃尔玛扣头店由此出生。
對付沃尔玛的出生，我想没有甚麼人能比山姆本身的总结更好：
2. 小镇扩大：占据扣头贩賣童贞地
1）在哪里開店
在沃尔玛建立的初期，它還远远比不被骗時最大的連锁扣头店，像凯玛特（美國現代超市型零售企業開山祖師，凯玛特之于零售業，正如福特之于汽車業）、吉布森。它們的范围是沃尔玛的几十上百倍以上。在阿谁時辰凯玛特不會把店開在生齿少于5万的镇子，即便吉布森也不會斟酌生齿小于1万的小處所，但沃尔玛的原则是即便生齿小5000的镇子，也會開店。這就致使可以開店的镇子很是多，可扩大的空間很大。這也形成為了沃尔玛的重要谋划计谋：在他人疏忽的小城镇里開設大型扣头店。
對付都會，他們三峽當舖，一样有一套纷歧样的计谋：
2) 若何扩大
沃尔玛的扩大计谋可以总结為简略的八個字：向外浸透，向内填充。
在扣头店鼓起的初期，很多具有配送体系的天下性至公司，如前面提到的扣头贩賣的開山祖師凯马特，已經由過程在天下各地創建分店占患了先機。建立初期的沃尔玛明显没法做到。不外很快山姆就意想到這些至公司的問题：當這些至公司从一個大都會拓展到另外一個大都會時，他們變得過分分離，深深堕入不动產、都會计划和處所政治的旋涡中。這反而将都會以外的大好機遇留给薑膏,了沃尔玛。
他們意想到在創建分店時，必需要将分店置于堆栈或配送中間的配送范畴之内，并且分店要在地域司理、和总部（本顿维尔镇）的把握當中。以是每家分店間隔配送中間不克不及跨越一天的車程。
每次，他們都跑到間隔配送中間最远（一天車程）的處所開設分店，从而拓展浸透市場。然後轉头铺满全部市場。就如许向外浸透，向内填充，一個州接着一個州，一個县接着一個县，直到铺满全部地域。
這類浸透计谋除有制于节制和配送以外，還帮沃尔玛初期节流了大量的告白费。在偏僻屯子，如果能像沃尔玛同样从一個镇子開到另外一個镇子，經由過程口口相傳很快便可以把促销信息通報给主顾。因為显著低于百貨店的代价，在不少處所，每小我都翘首以盼沃尔玛去開店。
3）若何勘察門店位置
值得一提的是，山姆和他的兄弟巴德利用這類方法亲身選定了起头時的120-130家店。最少前400家店的新址選定和買賣都是由山姆亲身完成。即即是在這以後，新店選址都是公司事件中山姆家属亲身介入的部門。
除此以外，他們設計了五種分歧的商铺规格，合用于分歧范围的镇子。就如许，乐成的模式起头复制。
3. 从優异到伟大
我一向在想，若是只是上面提到的這些，沃尔玛至多只是浩繁優异零售商里的一員，是甚麼讓這家公司从優异到伟大？
谜底很是的简略，這一點山姆在列傳里提了不下上百次。但绝大部門公司都不克不及真的做好。
以主顾為中間。
但沃尔玛是怎麼做的呢？
Elon Musk在数次采访中提到他的思惟法子分歧于常人，他喜好用"first principle thinking"的方法思虑（更具体的诠释點這里）。
First principle thinking是指在思虑問题時，从最最根基的真谛动身的思虑法子。由于這類思虑方法，SpaceX可以或许以正常本錢的2%制作成為了火箭。
而“以主顾為中間”就是first principle里沃尔玛干事的最根基真谛。這一點是如斯的清楚，遍及全部列傳。
在沃尔玛建立的初期，有不少連锁参加了扣头店的行列。這些公司中的绝大大都已具有了配送中間和完整的系统，远胜沃尔玛，理论上说沃尔玛毫無胜算。但究竟是他們没有真正地施行扣头贩賣。他們恪守着持久以来老旧的百貨店谋划模式。他們太習气于45%的利润了，毫不會罢休。對他們来讲，要把本来賣8美元的上衣降到5美元，只赚取30%的利润，是很難的。
而沃尔玛的基来源根基则是：更好的辦事主顾，連结低本錢。
山姆频频提到：
以主顾為中間的原则，影响了几近所有沃尔玛最首要的计谋决议。
沃尔玛投入大量資本在仓储和物流上，仓储物流的本錢只占贩賣额的2%（其他連锁零售商是5%）。然後将大部門长處通報给主顾，提供應主顾更低代价的產物。
在集权仍是放权给分店的問题上，沃尔玛一向致力于尽可能放权给分店和每位下层員工，由于只有下层員工是直接接触主顾，辦事主顾的。
在百貨期間和扣头贩賣的初期，大大都扣头商彻底經由過程中心商、掮客人或批發商進貨，层层加价。而到山姆写书的1993年，行業里的总利润率（商品的加价空間）已从60年月初期的35%跌到了22%。這些都表白，那些去扣头店買工具的主顾采辦的商品价值增长了，兜里的錢省了。那些不為主顾缔造价值的中心商和批發商，那些在進貨時没有尽力夺取最大长處、并把這些长處通報给主顾的零售商，都已渐渐沦亡。
从35%到22%，見证了一個以主顾為中間的伟至公司的出生。
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